آرشیف

امروزه، یکی از مفاهیم فراموش شده در کشور "مدیریت" می باشد؛ "فرایند آگاهانه و سیستماتیک تصمیم گیری برای تحقق اهداف یک سازمان". مهمترین اصل در این فرایند سیستماتیک، تعیین اهداف حوزۀ مدیریتی است که شامل اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت می‌ باشد.
در آغاز کار برای یک مدیر شایسته است در برنامه‌ریزی ها برای دنبال کردن اهداف سازمان تحت نظارت و مدیریت خود، دقت کافی و دید مدیریتی لازم را داشته باشد. تعیین و تطبیق اهداف هم لازم است به صورتی تعریف شود که قابل وصول بوده و با فلسفه وجودی سازمان مربوطه هماهنگی های منطقی داشته باشد و از نظر حقوقی در جامعه نیز از آغاز تا فرجام قابل تطبیق تلقّی گردد.
چیز دیگری که از سه دهه به این سو در قلمرو مسایل مدیریتی کشور از ابهام فراگیر بی نصیب نمانده، "دید گاه مدیر نسبت به حوزۀ کاری خود" است. آن چه در دهۀ هشتاد در این خصوص، ملت شاهد آن بوده اند، دید مبهم مدیر از فلسفۀ مدیریتی او نسبت به قلمرو صلاحیتش بوده است.
به باور این قلم، شاید نه تنها بسیاری از پرسنل بدنۀ دولت که حتی مدیران اولیه هیأت رهبری نظام (وزیران و سرپرستان وزارتخانه ها)، "چشم انداز جهادی" از بستر کار و فعالیت خویش برای خود ترسیم کرده اند. شاید یکی از نتایج بسیار خزنده و آرام جنگ ویران کننده ای که بیش از دو دهه به درازا کشید، ایجاد زاویۀ دید ویژه نسبت به زندگی بود؛ "بسترسازی سیاسی الهام گرفته از فضای نظامی به منظور رسیدن به اوج قلۀ اقتصادی."
بدیهی است که نگرش یک مدیر کمالگرای اقتصادی تربیت شده در بستر جنگ به پست وزارت و صدارت، یک نگرش سودجویانه می باشد. از زاویۀ دید این مدیران، وزارت و ریاست، همانند "غنایم جنگی" است که هر کسی زور بیشتری داشته باشد و زودتر به آن دست بیابد، آن را از آن خود کرده است.
مفهوم "مدیریت جامع" در یک چنین عرفی، معنای اولیه و قابل پذیرش خود را از دست می دهد. ارکان مهم فلسفه "مدیریت جامع" در دایرۀ این نوع مدیریت به صورت ذیل عرض اندام می کند:

1.     به جای ارباب رجوع محوری، فرد نگری؛

2.     به جای فرایندگرایی، شعار "انکشاف آنی"؛

3.     به جای ارتقای مستمر، هم جهت و هماهنگ رأس و قاعده، واپسگرایی سیستماتیک این دو مؤلفه (رأس و قاعده)؛

4.     به جای واقع نگری، "وانمود به کمال گرایی (اکت کمالگراها را در آوردن)".

دی لونگ (استاد مدیریت دانشکدۀ بازرگانی دانشگاه هاروارد) در بارۀ این افراد (البته آن هایی که در محیط عادی کمالگرا تربیت شده و واقعاً کمالگرا هستند؛ نه آنهایی که در محیط جنگی به شخصیت خود نما داده اند) می گوید:
 
"بعضی اوقات آنها فکر می‌کنند که هیچکس نمی‌تواند کار آنها را بهتر از خود شان انجام دهد. وقتی بیشترین بخش کار انجام شده است آنها شدیداً بربخش کوچک آخر کار متمرکز می‌شوند."
 
از خصوصیات این افراد آن است که پروژه ای عمل می کنند و در پروژه هایی که پای رقابت و تعارض در میان است، همیشه می بازند. ضریب تعامل در این افراد بسیار بسیار پایین است. "ضعیف محوری" از ویژگی های دیگری این افراد است. یعنی، همواره طرف مشورت آنها کسانی هستند که کمتر می فهمند و در درایت و کارآیی از خود آنها ضعیف تر اند. در اجرای کارها همواره از استراتژی "پیش آمد، خوش آمد" بهره می گیرند و بسیار کم به سراغ "اولویت بندی ها" می روند.
استون کاپلان (استاد مدیریت دانشکدۀ بازرگانی دانشگاه هاروارد) به این باور است: "بهتر است نخبگان جامعه نظر خود را به این افراد بگویند." منتهی، کاپلان صراحت بیان را لازم نمی داند. او تصریح کاستی های این مدیران استثنایی را مردود می داند. وی یاد آور می شود که شایسته است از آن ها سؤال و برای شان گفته شود:
 
"من می‌دانم که شما مایل هستید همه کارها درست و دقیق انجام شود؛ ولی مطمئن نیستم که چگونه باید با شما دربارۀ بهبودی کارها و کارآیی‌تان صحبت کنم. شما به من بگویید که چگونه باید به شما فیدبک بدهم؟"
 
این قلم نیز شایسته می داند که بیش از این دیگر درنگ لازم نیست و وقتی آن رسیده است تا نخبگان کشوری از اینان سؤال کنند: چه گونه مایل هستند تا به آن ها فیدبک داده شود؟
 
 
منابع:

1.     دی لونگ، توماس جی. مجموعۀ "پروازآزاد."

2.     کاپلان، استیون. مجموعۀ "از تصویر در آینه چه باید پرسید؟"